洗福莱生态洗衣会所：反传统先行者

串联城市网络，打通加盟商与消费者多个渠道;整合线上线下资源，提升消费体验，制造消费黏性……洗福莱通过一套完整的“一站式服务”，早早成为了干洗业态变革的先锋。

■文/《商界评论》记者 周春林

去年9月，腾讯成为了亚洲市值最大的公司。十多年前，BAT通过互联网终端积累了第一轮数据资源。现在，它们把目光放到线下，涉足吃穿住行，布局线下入口。

而奥特洗福莱，早就抢占了干洗业态变革的先手。从小作坊单打独斗1.0时代，升级到1 400多家加盟连锁店的2.0时代，再到如今合伙人3.0时代……三次跨越后，洗福莱的进化逐渐找准了节奏，一个“一站式服务”的生态洗衣会所横空出世。

人们以为它在做简单叠加，实际上它只是用人们日常的生活需求，激发了一次全国商业生态的聚变。而洗福莱今日的产业格局，已然成为一个产业进化的标杆。

稳抓用户痛点

商业价值的开发和创造，离不开消费市场沉默大多数的推动。洗福莱业务进化，还得从一个“小插曲”说起。

1997年，是全国干洗店品牌连锁加盟开创期，创始人罗清波也投身其中。2000年，罗清波借钱开起了第一家洗衣店。由于当时中国洗衣业刚刚起步，技术及设备都还不完善，为了解决这些问题，罗清波拜访了行业各大名师学艺。同时，由于洗衣行业刚刚兴起，还有好多消费者没有到洗衣店消费的习惯，业绩每天入不敷出。为了将生意拉上去，他拉着团队到社区做宣传发展洗衣会员，跟企业谈合作签订团体洗衣业务。终于，门店业绩开始大幅上升。

一天，一名会员提着孩子的球鞋让罗清波洗。当时，店里只洗衣服，还没有洗鞋业务。由于是老客户的要求，他还是接受了。首次洗鞋，罗清波不敢怠慢，操作下来，客户很满意，并爽快地支付了10元钱。要知道，当时洗一整套西服才12元。利润空间似乎很大，罗清波随即推出洗鞋业务，并受到广大用户青睐。

洗衣客户越来越多，更多个性化需求也随之而来。此时，罗清波更是敏锐地捕捉到了高端客户无比巨大的潜在需求。继加入运动鞋项目清洗后，他再次将修鞋、擦鞋项目加入到门店，业绩再创新高。但在擦鞋过程中，有员工抱怨皮鞋很臭。这引起了罗清波的重视，皮鞋作为商务人士的标配，如果可以解决皮鞋清洗的问题，市场巨大。而众所周知，皮鞋干洗脱胶，水洗变形。怎么办?罗清波没有停留在想，他立马带领技术团队展开皮鞋清洗的研究，半年洗坏200多双鞋子后，终于成功了。

经过几年摸索，自主研发的全自动化洗鞋烘鞋设备终于在2005年研发成功，并获得了国家专利。罗清波成立专项研发部门，探访服装制造工厂，游历原料采集地，研究出符合各类材质的服装、鞋子、奢侈包的清洗方案和产品。而罗清波只做研发设计和销售，制造则交由代工厂，和苹果、安踏这类企业一样，将重心集中到附加值最高的地方。

从此，罗清波首创的“洗衣洗鞋店中店”模式全面铺开，吸引了全国各地的投资者前来上海参观学习并要求加盟。罗清波注册了“奥特·洗福莱”品牌，开始走上连锁扩张的道路。

合伙人3.0时代

如何冲破市场混沌，帮助更多有想法、有资源的人快速有效地创业，一起开辟全新高端服务市场?罗清波准备从加盟的管理模式入手。

“不做出规模，光说概念，在样板店上粉饰前景，只是为了圈钱。”罗清波感叹。

传统的连锁加盟模式，加盟商给了加盟费，总部配置了设备就不再去过问经营状况。而罗清波现在主推的合伙加盟模式，反其道而行之。当加盟商投资资金加盟建店时，罗清波的加盟总部也会砸进真金白银入股。由此一来，加盟商就是单店合伙人，与总部是一个利益共同体。加盟商投资金额减少，风险降低;总部参与经营管理积极性提高，设备运维、管理体系搭建、消费数据共享等促使单店发展更为顺利。

除此之外，员工积极性也提高了。将员工业绩与加盟商业绩进行捆绑，如果加盟商营收效果较佳，总部年末拿到分红，相应对接的员工也会获得一部分收益。在这其中，洗福莱参股比例最大的一家已经达到20%，单店投资现金达50万元。

单店合伙人之外，洗福莱还推出了城市合伙人。从业多年，罗清波发现，加盟商价格不统一，产品、服务不标准。洗福莱需要一个城市合伙人来统一管理区域加盟商。区别于传统城市区域经销商，罗清波的城市合伙人就是这个区域规模最大的总店，除了自己单店的经营管理外，还要推动整个区域的市场拓展，管理店铺发展。当然，作为城市合伙人，相应的选拔要求较为严苛，投资规模也较大。目前，洗福莱城市合伙人仅有6家。

合伙人制度，总部分红是动力，但有人要问了，合伙人赚不到钱，何来分红?在投资加盟商的时候，洗福莱都要签订类似对赌的协议。加盟店投资回报达到约定的数字之后，洗福莱才会去分相应的利润。

合伙人制度的全面推广，让加盟商作为股东，提升了洗福莱的市场占有率。经过复制迭代，洗福莱开始让消费者作为股东，推出众筹店。

众筹模式先行

这源自一个朋友开店的故事。

罗清波朋友做私募金融，来到上海投资一家店，一共需要300万元。然而，他自己只投资了60万元。剩下的240万元，他找来240个股东，每个人投10 000元。不仅如此，一个月时间，他200多个股东的宣传推广，就带来了120多万元的销售额。集资众筹需要相关的金融业务资质，洗福莱暂时还没有，所以不能向所有门店推广这个模式。不过，通过这个朋友的案例，罗清波嗅到了众筹开店的核心点——众筹不仅是筹钱，更是在筹人脉、筹资源。于是洗福莱开始做自己的众筹模式，叫做产品众筹。

洗福莱的产品众筹，是用自己的产品——洗衣卡来做众筹入口。

普通客户办理洗衣卡，只是享受一定折扣。但客户要是在洗福莱办理洗衣卡，达到一定数字(比如5 000元)后，除了可以享受用卡打折消费外，客户还可成为门店的分红股东。每个分红股东，介绍客户来店消费，自己和被介绍人都可以有洗衣费奖励。每年只要介绍两个以上会员，股东年底就可享受门店利润分红。洗衣服还赚上钱了。某加盟店股东中有一个退休老太太，平时跳广场舞时顺便向朋友推荐洗衣卡，居然一个月卖了好几万元，年末分红比许多人脉广阔的老板拿得都多。这些从消费者转变而来的股东，并不是在推销产品，而是现身说法，把自己觉得好的产品与服务推荐给身边人。这比门店雇佣销售人员卖产品更有效且节约成本。

平台整合与流量分发

线上线下的区隔，不是那根晃晃悠悠的网线，不是那几个用来引流的弹屏，而是如何将过去相互分割的线下或者线上业务，装到一个新的框架中。

2013年，O2O浪潮席卷全国，服务业开始一轮洗牌。一夜之间，各类互联网洗衣平台风生水起，似乎所有业务瞬间都飞到了线上。

只是，洗衣行业遇到互联网，大家都是蒙的。“e袋洗”们虽得到资本的加持，但仍然缺失了线下体验最核心的，如质量、服务等关键问题。

互联网传统打法都是免费，以补贴换客户。洗福莱没有盲目跟风做免费服务，罗清波更多的还是在考虑：在如何紧跟这波潮流的同时，让加盟店赚钱。于是，洗e客诞生了。

洗e客不同于其他纯线上洗衣平台，它连接线下洗福莱门店和客户，移动端成为线下门店延伸到客户生活中的触角。这让总部直接参与到了加盟门店的营销活动中，同时方便了客户的消费体验，一部手机涵盖了所有洗衣下单、查询、信息交互等功能。线上线下都可以享受到洗福莱的高品质服务。

更为重要的是，借助洗e客平台的推广，洗福莱逐步将全国1 400多家连锁加盟店的业务集中到一个平台，将所有客户资源和加盟店共同经营，彻底实现了平台化的流量分发。洗福莱总部借这个平台在为加盟店提供营销支持的同时，更通过刺激客户在线二次消费，增加了盈利点，为其未来发展奠定了基础。

互联网还带来了会员管理的东风。目前，洗福莱通过互联网不只是实现了流量的增加和周边产品的销售，更多的是客户信息数据的收集。顾客衣服是什么品牌，穿多大的衣服最适合，洗了多少次就没来了……数据可以了解用户的消费阶层和消费习惯。借此，洗福莱推出了C2M定制服务。用户可以在洗福莱定制衣服、鞋子，甚至包包，将洗福莱“生态洗衣”业务进一步多元化和长尾发展。

好风凭借力，送我上青云。从商业生态上来讲，洗福莱正是从人们传统认知中的服务型企业变身成为综合性“生态洗衣”服务商，其借着独特的创新模式和互联网时代的契机，为洗衣行业提供了新的成长路径。罗清波一直坚持自己特立独行、颠覆传统的发展风格，打破落后的旧格局，将共赢分享的经营思路贯彻到底。